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Tecnologia - Detalhes sobre essa informação
Título: Ligando os pontos da inovação
Autor: Hitendra Patel / Revista Amanhã
Data: 08/09/2011
Link: http://www.revistadigital.com.br/caderno_especial.asp?CodMateria=5914
Artigo:
Republicado na revista digital Pólo RS Ano XII - Edição Nº 615

Muitas vezes, a inovação surge de um processo que lembra aqueles jogos infantis de “ligar pontos”. Trata-se de ir associando um fragmento de ideia a outro até que a imagem da inovação apareça, nítida e bem desenhada diante de nossos olhos. Quando criança, a maioria de nós brincou com alguma variante desse jogo. Hoje, porém, nós nem sempre sabemos como ligar os pontos (ou fragmentos de ideias) de maneira eficaz. Não por acaso, nós admiramos aqueles que têm a capacidade de visualizar a imagem antes mesmo de associar um ponto ao outro. E ficamos ainda mais impressionados quando surge alguém com a habilidade para fazer as ligações de forma criativa. Chamamos essas pessoas de “gênios” e ficamos nos questionando: por que não conseguimos pensar como eles?

No IXL Center, em Boston, nós encontramos uma maneira de democratizar a criatividade, permitindo que todos os indivíduos de uma organização possam ligar os pontos e criar inovações significativas. A premissa fundamental é que as companhias com o maior número de pontos – isto é, com a melhor estrutura para associar fragmentos de ideias – são as que criam os melhores negócios em ritmo mais acelerado. Já as empresas com menor potencial para inovar são aquelas que contam com um número pequeno de pontos ou que carecem de estrutura para fazer a ligação entre eles.

Para aperfeiçoar os esforços de inovação, você deve se fazer três perguntas básicas: 1) Nós coletamos ideias de diferentes fontes? 2) Reunimos ou agrupamos ideias similares? 3) Temos processos estruturados para ligá-las umas às outras? É necessário saber qual é o quadro que melhor representa a situação da sua empresa: o que tem menos ou mais pontos?

Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, é muito improvável que alguém tenha todos os pontos necessários para visualizar uma oportunidade de negócios. É preciso buscá-los em todas as áreas da organização, na cadeia de valor da indústria, fora dela, no passado e no futuro. Existem pontos que dizem respeito à estratégia, ao marketing, a finanças, ao desenvolvimento de produto, logística, produção e compra, entre outros. Os de marketing, por exemplo, podem ser obtidos no estudo das necessidades dos consumidores, nos processos de segmentação e nos canais de comunicação. Já os pontos de logística costumam estar nos canais de venda, na distribuição e no transporte. O desenvolvimento de produtos tem pontos na oferta, nas especificações e na funcionalidade. Fragmentos de ideias de todas essas áreas ajudam a formar a um conceito de negócios robusto, proativo – e inovador.

Fora da organização, consumidores, fornecedores, parceiros e concorrentes fornecem valiosos fragmentos de ideias. Os pontos indicam a necessidade de subir ou descer na cadeia de valor ou, até mesmo, de formar parcerias com concorrentes. Muitas vezes, eles estão além da cadeia de valor e podem ser encontrados também em outros setores não relacionados com o da sua empresa. É o caso do Google, que projeta oportunidades na indústria de telecomunicações, ancorado nas estatísticas de uso do sistema operacional Android, cada vez mais utilizado em celulares.

Além dos pontos do presente, existem pontos do futuro – aqueles que ainda não foram imaginados. Estes surgem a partir da capacidade de se projetar e interpretar cenários de negócios. Empresas como a Corning, a Toyota e a Apple imaginam como o mundo será no futuro e, a partir daí, desenvolvem novas aplicações para as tecnologias atuais – ou novas tecnologias para aplicações atuais. Esses pontos ligam o presente ao futuro e são essenciais para a inovação.

Existem muitas ferramentas para coletar pontos. Algumas delas se baseiam em métodos tradicionais de pesquisa de mercado, em entrevistas com os stakeholders ou, ainda, em estudos etnográficos. Outros métodos incluem a participação em conferências, o contato com concorrentes ou o chamado crowd-sourcing – como é conhecido o ato de compartilhar a solução de um problema em uma rede de contatos. O principal desafio é fazer tudo isso de forma sistemática e economicamente viável.

A maior parte das ideias fracassa por não ser suficientemente forte ou abrangente. Isto é: os pontos utilizados para formá-las são fracos. Para fortalecê-los, criamos um método chamado “agrupamento”, em que pontos similares e relacionados são agrupados para criar um “superponto” – uma associação que garante maior confiança, clareza e opções em torno da oportunidade. Não se trata mais de trabalhar com um único ponto, e sim com um conjunto de pontos, como se pode ver na figura acima.

Nos últimos 20 anos, a Coca-Cola e a Pepsi, por exemplo, começaram a procurar oportunidades além do mercado de refrigerantes de cola. Rapidamente, ambas as empresas ligaram dois pontos óbvios: mulheres e bebidas de baixa caloria. Mas pararam por aí. Somente quando agrupou os baby-boomers, os jovens do sexo masculino e as mulheres em uma mesma categoria de dietas que a Pepsi percebeu que havia um superponto chamado “saúde e bem-estar”. Todos – e não apenas as mulheres – queriam ser saudáveis. O resultado foi a criação de uma nova gama de produtos, com sucos de fruta e água. Já os refrigerantes de cola ganharam versões dietéticas, devidamente comercializadas em latas pretas mais “masculinas” – para não afugentar os homens. Juntando múltiplas ideias para criar produtos ligados à saúde e ao bem-estar, a Pepsi garantiu significativa vantagem em relação à Coca-Cola nas últimas décadas.

Criar superpontos exige a presença de muitos pontos e um sistema para reuni-los. Sem esse sistema, restam apenas milhares de fragmentos de ideias jogados ao caos. No IXL Center, nós criamos um sistema baseado na estrutura de uma empresa. Nele, os pontos são organizados em cinco categorias chave: mercado, canal, oferta, produção e modelo de negócios. Com base nessas categorias gerais, cada empresa encontra suas próprias subcategorias.

Conceitos de negócios completos incluem pontos que descrevem o consumidor e suas necessidades; a oferta e os canais pelos quais ela é feita e entregue; e os caminhos para que esse modelo gere dinheiro. Nossa pesquisa mostra que a maioria das empresas não compara conceitos de negócios completos. Normalmente, comparam apenas pontos isolados. E ignoram que pontos – ou até mesmo superpontos – não passam de fragmentos de ideias. Ilações que representam conceitos de negócios incompletos.

Para se ter um conceito de negócio completo, é necessário que os pontos estejam organizados nas cinco categorias citadas acima. A sistematização é essencial para que a busca da inovação se torne um processo coletivo e aberto à participação de todos. Com os parâmetros claramente difundidos, todos passam a conhecer as regras do jogo e sabem o que devem fazer na busca de novas frentes de negócios. Com o tempo, a organização começa a enxergar além das inovações individuais e passa a explorar a sabedoria coletiva de seus funcionários, acionistas, clientes e parceiros. Sua empresa pode ser a próxima. ___________________________________________________________________

O autor Hitendra Patel é Diretor do "Center for Innovation, Excellence and Leadership", em Cambridge (EUA), e autor do livro "101 Inovações Revolucionárias".
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