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Segurança - Detalhes sobre esse artigo
Título: Delito e Castigo: O Que Aprendemos Sobre Policiamento
Autor: Série de Publicações do Manhattan Institute for Policy Research
Data: 03/03/2009
Link: http://www.manhattan-institute.org/html/_cj-delito_e_castigo.htm
Artigo:
Publicado no City Journal - Primavera 1999

Por William J.Bratton e William Andrews

Em Nova Iorque, reestruturamos a Polícia, reinventamos estratégias de policiamento e descobrimos que os polícias podem controlar o delito em qualquer bairro em qualquer cidade.

Todos já ouviram falar da espetacular descida dos níveis do delito em Nova Iorque, com o homicídio a descer 68% e os delitos em geral a descerem 50% nos cinco anos subsequentes a 1993. Mas a forma como conseguimos registar essa descida, e o que apreendemos sobre como policiar Nova Iorque, não são fatos muito conhecidos nem totalmente compreendidos. Deveriam sê-lo, pois essa história de Nova Iorque deve fazer parte do manual de como policiar uma grande cidade.

O nosso sucesso assentou-se essencialmente em dois grandes tipos de mudanças. Primeiro, tivemos que transformar a PNI (Polícia de Nova Iorque) em uma organização eficaz e mais focalizada. Segundo, tivemos que utilizar esse instrumento para na prática policiar a cidade através do desenvolvimento de estratégias e táticas que prevenissem e evitassem o delito em vez de apenas reagir a este. Na prática, como é óbvio, esses esforços foram paralelos e com freqüência simultâneos. A reestruturação foi um desafio maior do que a criação de estratégias; e se não tivéssemos mudado a forma de atuar das forças da ordem, não teria importado muito que tipo de estratégias escolhemos, dado que não teríamos sido capazes de traduzi-las na prática.

Professores universitários de administração de empresas e de gestão organizacional teriam imediatamente compreendido a nossa ação, dado que não era muito diferente da reestruturação que transformou a economia dos Estados Unidos no final dos anos 80 e no início dos 90. Tal como os gestores de empresas dessa altura, encontramos uma grande organização burocrática fechada e pouco focalizada, com fracos níveis internos de comunicação e de cooperação, permanentemente fechada à informação proveniente do mundo exterior. Reduzimos o número de níveis de gestão, tornamos as unidades operacionais mais responsáveis, melhoramos a comunicação e o processamento de dados, tornamos a contabilidade mais rigorosa e recompensamos àqueles que obtiveram bons resultados no seu trabalho. Em resumo, colocamos as esquadras e as divisões da PNI a competir com os criminosos, e não umas com as outras.

O trabalho da polícia é por natureza descentralizado e discreto. O agente no terreno, o supervisor na linha da frente, o comandante da esquadra -esses são os verdadeiros responsáveis pelas tomadas de decisão no trabalho diário da polícia. A única forma de controlar uma estrutura policial a partir do seu comando geral é se tiver-se como objetivo evitar que a polícia faça seja o que for, em vez de tê-la a funcionar de forma eficaz, e durante muitos anos foi precisamente esse o objetivo da PNI. A organização não exigia performances elevadas; queria apenas ficar à margem dos problemas, evitar escândalos de corrupção e conflitos na comunidade. Durante anos, dessa forma, a chave para uma carreira de sucesso na PNI, como em muitas outras mega-instituições do gênero, resumia-se a afastar-se do risco e evitar o fracasso. Consequentemente, os polícias tornaram-se mais cautelosos à medida que subiam na hierarquia, até aos seus níveis mais elevados.

Um caso que um vice chefe gosta de contar retrata fielmente a que ponto a estrutura policial se tornou adversa ao risco. Em um fim de semana nos finais dos anos oitenta, quando servia como capitão em Upper Manhattan, ele chegou ao local do delito onde dois agentes tinham preso dois traficantes de droga, um dos quais tinha tentado fugir para dentro de um apartamento. O subchefe ajudou os agentes a obterem mandados de busca para o apartamento e para um cofre que ali encontraram -o qual continha droga, dinheiro e armas. No dia seguinte, o comandante distrital, “à beira de um ataque de raiva”, recorda o subchefe, chamou-o para o repreender aos gritos por ter emitido um mandado. “É gente como você que causa problemas na Polícia”, rugiu o comandante. Se uma coisa dessas acontece de novo, ordenou o comandante, “você afastar-se-á”. O subchefe resume: “Eu, como capitão, não era suposto encorajar esses oficiais a fazerem o seu trabalho de polícias. A minha tarefa era a de evitar que eles fizessem o trabalho da polícia”. No fim de contas, podia ser que houvesse qualquer coisa que corresse mal.

No que diz respeito à sua filosofia de chefia, a PNI misturava o pior de ambos os mundos: era uma organização com uma chefia ínfima estrategicamente à deriva. “Os polícias sentiam-se”, recorda um delegado do Ministério Público, “como se os graduados os estivessem a vigiar e não a ajudá-los”. A chefia consistia em enviar sargentos por todo o lado para se assegurarem que os agentes estavam nos seus postos. Ai do polícia que lá não estivesse -mesmo por uma boa razão- quando o sargento aparecia com intervalos regulares para assinar o seu bloco de notas. A mensagem era clara: senta-te aí e espera que te piquem o bilhete.

Tivemos que mudar os métodos da estrutura policial e a sua mentalidade. O primeiro passo, quando Bratton, um dos autores desse artigo, se tornou comissário em 1994, foi o de incluir o maior número possível de pessoas no processo de planeamento, principalmente os comandantes de esquadra e de unidade, que correspondem aos quadros médios de uma empresa, e os sargentos e tenentes, que eram, na verdade, os supervisores da linha da frente. “Bratton liderou uma organização que estava aberta ao talento”, afirma Jack Maple, um antigo sub-comissário da PNI responsável pelas estratégias de controle do delito. “Era uma organização baseada na inclusão, onde as pessoas não tinham medo de sugerir as idéias mais ousadas.” O próprio Maple era disso um exemplo. Quando era um simples tenente da Polícia de Trânsito, chamou a atenção de Bratton com o seu bloco de notas a abarrotar de idéias sobre como controlar os roubos no metrô, tendo a partir daí subido na carreira rapidamente.

Trouxemos aproximadamente 500 pessoas para o processo de planeamento, organizados em 12 grupos de reestruturação que puseram tudo em questão em debates acalorados que por vezes terminaram em algazarra. “Uma organização tão grande e tão vulnerável como a PNI acumula uma grande quantidade de maus hábitos”, assinala John Timoney, que foi chefe de departamento em 1994 e primeiro sub-comissário em 1995 e é agora comissário da polícia de Filadélfia. “Fazíamos as coisas de uma certa maneira porque sempre nos habituamos a fazê-las assim. Tivemos que banir a frase, 'Sempre nos habituamos' dos nossos vocabulários. Tivemos que começar a perguntar, 'Como deveríamos fazer isso?' e 'Como poderemos fazê-lo melhor?'”

As idéias e as inovações apareceram por todo o lado. O comissário não criou a maioria das idéias que acabaram por transformar a forma como atuamos; em vez disso -e crucialmente- ele criou a atmosfera na qual as idéias paradigmáticas capazes de quebrar barreiras puderam florescer. Em Dezembro de 1994 um plano de ação apresentou mais de 600 recomendações, das quais adotamos mais de 400. Aumentamos os critérios de seleção e melhoramos a formação para o mundo real das patrulhas de polícia. Redesenhamos o uniforme com a colaboração dos agentes que o usam, e, seguindo o conselho dos sindicatos policiais, modernizamos o arcaico sistema disciplinar para que se tornasse mais eficaz. Fornecemos novos instrumentos ao sistema de avaliação de produtividade no emprego. Chegamos mesmo ao ponto de mudar o nosso super secreto processo de assuntos internos, trazendo os comandantes de esquadra às investigações internas, o que fortaleceu a nossa capacidade de prevenção e detecção de corrupção e abusos policiais. Anteriormente, apenas uma meia dúzia de oficiais de assuntos internos tentavam controlar as violações às regras em uma estrutura de 38.000 pessoas.

Mas a reforma mais importante que fizemos foi a descentralização da estrutura policial, devolvendo poder aos comandantes de esquadra e criando uma estrutura de carreira que eles pudessem ascender. Na velha PNI, os comandantes de esquadra tinham uma autoridade real muito fictícia. Não podiam efetuar uma operação anti-prostituição ou utilizar agentes à civil em operações anti-droga; não podiam obter mandados de busca nem conduzir buscas. Essas restrições refletiam uma profunda desconfiança em relação às esquadras, um medo de que alguma coisa pudesse correr terrivelmente mal e que pudesse embaraçar os responsáveis pelo comando. Mas como afirma Robert Johnson, dirigente da First Security Services e membro do gabinete de cozinha de Bratton: “Uma equipe de chefia que se concentra em prevenir o fracasso normalmente penhora o sucesso. Quando não se confia no seu principal recurso, é difícil fazer a sua atividade principal”.

As esquadras são a unidade primária do policiamento, e os comandantes de esquadra são no policiamento o equivalente aos gestores de produção. Era absolutamente louca a idéia de limitar as suas opções. Pior do que isso, o trabalho dos comandantes de esquadra estava repleto de riscos em 1993, um pouco antes de termos chegado; não havia nenhuma maneira realista de ter sucesso e uma dúzia de maneiras de fracassar. Uma notável prestação contra o delito da parte de um comandante de esquadra passaria despercebida, ninguém registava esse tipo de êxitos, mas um escândalo de corrupção ou um incidente na comunidade mal gerido poderia prejudicar uma carreira em vários anos. Não surpreende-nos assim que os capitães tentassem passar o mais depressa possível pelos seus postos de comandantes de esquadra para poderem prosseguir para locais de trabalho de muito menor risco para a sua carreira na burocracia do nº1 da Police Plaza.

Oferecemos aos comandantes de esquadra, normalmente pessoas com 15 anos de experiência, educação universitária e um conhecimento sofisticado da cidade e da sua estrutura policial, a autoridade para dirigir micro estruturas policiais. John Timoney estabeleceu um novo plano de carreira para esses comandantes, que ia de uma das 35 esquadras tipo “C” com um volume de trabalho moderado até uma das 31 esquadras tipo “B” de alta pressão e finalmente até uma das 10 extremamente concorridas esquadras de tipo “A”. À medida que um comandante subisse esses degraus, ele poderia passar de capitão para subinspector e depois para inspetor sem nunca deixar as esquadras. Algumas árduas promoções deixaram claro que o lugar para brilhar na PNI era o de comandante de esquadra.

Os bons comandantes deliciavam-se com a sua nova autoridade, e as suas esquadras tornaram-se cenários naturais para a criação de espírito de grupo. Os seus polícias sentiam-se com muito mais energia. Os polícias gostam de fazer trabalho de polícia: tramar um traficante de droga em uma operação em que se disfarçam de clientes, executar um mandato de busca no apartamento de um traficante de armas, até mesmo prender alguém em flagrante tentando roubar um auto rádio com uma ferramenta -esses são exemplos de trabalhos interessantes comparando com a patrulha normal. São também atividades de grupo que dão aos trabalhadores a sensação de terem um objetivo em comum e uma energia renovada.

A chamada às responsabilidades caminha lado a lado com a descentralização; não se pode delegar todo esse poder sem meios para manter uma visão estratégica. A PNI fá-lo através do já famoso processo Compstat, que utiliza estatísticas do delito computadorizadas, mapas de delito eletrônicos e reuniões permanentes de gestão de controle do delito para dirigir e monitorizar as estratégias anti-crime da Polícia.

"Uma equipe de chefia que se concentra em prevenir o fracasso normalmente penhora o sucesso."

Desde o início, Jack Maple insistia em receber dados semanais atualizados sobre o delito nas esquadras, um método totalmente estranho à PNI, onde o acesso aos dados sobre o delito tinha normalmente um atraso de três meses em relação aos fatos relatados. Devido ao fato de que não podíamos viver no escuro, não sabendo na realidade o que estava acontecendo semanalmente em cada uma das esquadras, Maple, o Chefe Louis Anemone e a sua equipe desenvolveram o formato básico para o relatório semanal que a Polícia tem vindo a usar desde então. Apresentou cada semana os dados sobre delitos graves e detenções de cada esquadra, comparando-os com totais da semana anterior e com os totais mensais e anuais do ano corrente. Compstat era o nome do ficheiro de computador desse relatório, uma contração de “estatística comparada”. Maple e Anemone começaram a analisar em detalhe os novos dados em reuniões com o pessoal da esquadra, interrogando os comandantes sobre o delito nas suas esquadras e o que eles estavam fazendo a esse propósito. Em breve começaram a utilizar mapas com alfinetes e folhas de acetato para apresentar os padrões da atividade criminosa. Começaram a chamar comandantes de unidades especiais e comandantes de brigadas de narcotráfico. O processo do Compstat estava em ação.

À medida que o Compstat se tornou mais sofisticado, começamos a colocar os padrões do delito em mapas e a apresentar os mapas em telas projetadas de larga escala. Pudemos identificar aumentos do delito a nível local quase imediatamente e assim responder rapidamente com medidas eficazes antes que estes pudessem juntar-se a um grande aumento do delito em toda a cidade. Podíamos identificar os locais de tiroteios, roubos, assaltos e roubos de automóveis. Identificamos no mapa as detenções e a atividade das patrulhas e comparamos os incidentes criminosos com a resposta da polícia. Se os dois não estivessem ao mesmo nível, sabia-se que se estava fazendo alguma coisa errada. Comparamos os padrões de destacamento com os gráficos de altura do dia que mostravam quando ocorriam delitos com mais freqüência. O Compstat ajudou a termos a certeza se estávamos colocando os nossos recursos onde os problemas existiam, bem como a altura em que esses ocorriam. Podíamos avaliar de uma forma rápida se as novas estratégias e táticas tinham dado resultado ou não.

O Compstat impôs a cooperação entre os vários departamentos e unidades da Polícia. Semanalmente, um grupo diferente de comandantes de uma determinada zona da cidade é alvo de um intenso interrogatório sobre o delito e a sua prevenção nas suas esquadras, mas todos os comandantes das outras unidades especiais relevantes dessa área da cidade estão também presentes e devem estar preparados para responder. O simples fato de os ter todos na mesma sala é uma forma instantânea de cortar o nó górdio burocrático. O Chefe Anemone e o Sub-Comissário Maple podiam imaginar soluções para os problemas atuais naquele preciso instante. O tráfego de droga estava causando um aumento de tiroteios? Poderia destacar-se rapidamente uma brigada de narcotráfico. Havia um aumento de assaltos a residências? A divisão de mandados poderia procurar assaltantes conhecidos nessa área. Ladrões de automóveis estavam atuando em um determinado acesso a uma auto-estrada? As unidades de auto-estrada podiam estabelecer um controle de veículos.

Acima de tudo, como afirma John Timoney, “o Compstat é o maior instrumento de tomada de responsabilidade que existe”. É um instrumento para tornar os comandantes de esquadra responsáveis pelo delito nas suas áreas, recompensando-os se fazem com que o delito baixe e substituindo-os se não criarem planos para fazê-lo. Além disso, envolve toda a estrutura policial, incluindo os graduados, levando-os a pensar em como diminuir o delito, e leva os comandantes de esquadra a saber, semanalmente, que os seus superiores apoiam os seus esforços. Finalmente, utilizamos o Compstat para gerir tudo desde queixas da população, horas extraordinárias ou acidentes com carros da polícia.

Não corremos o risco de exagerar se dissermos que reinventamos a estratégia policial em 1994. Antes disso, o pensamento da criminologia que prevalecia considerava que a Polícia não podiam fazer muito em relação ao delito e que as estratégias e táticas policiais não eram na verdade muito importantes. Nesse espírito, a PNI e muitas outras estruturas policiais não gastaram praticamente tempo nenhum pensando em estratégias anti-crime. Os agentes limitavam-se a passar de forma pouco decidida de emergência em emergência, sem ninguém se preocupar com a situação em geral.

A estratégia é uma forma de ver as coisas no seu todo, de se concentrar no sistema do delito por inteiro e na forma como opera. Desde 1994, a PNI não tem só resolvido delitos; mas também tem desmantelado empresas criminosas e os seus sistemas de apoio. Esteve retirando aos criminosos as coisas que eles necessitam para poder agir: as suas armas, os seus receptadores, as suas lojas fictícias e negócios de exportação de automóveis, os seus clientes consumidores de droga e de prostituição, os seus edifícios e apartamentos, os seus carros, e os setores sem policiamento da cidade onde o delito costumava reinar.

No início de 1994, a Polícia desenvolveu estratégias em temas como as armas, a droga, o delito juvenil, a violência doméstica e a qualidade de vida. Apesar de muito ter sido feito pela imposição de uma qualidade de vida como chave para uma estratégia global para Nova Iorque, a história não se ficou por aqui. Afirmar que a política de “tolerância zero” no policiamento mudou a face de Nova Iorque, como se ver-se livre de pedintes pudesse por si só baixar os níveis de roubos e assaltos, é de um simplismo grosseiro. Para ter êxito, tivemos que empregar uma estratégia de qualidade de vida concertada com uma variedade de estratégias orientadas contra os delitos mais graves.

Mas a imposição de uma qualidade de vida é importante por três razões. Primeiro, a maior parte dos bairros está normalmente mais preocupada com a prostituição, o tráfego de droga de pequena escala, o excesso de ruído, o consumo de álcool por parte de menores e outros pequenos delitos, do que com delitos de maior envergadura. Os cidadãos querem que a polícia faça alguma coisa contra esses problemas bastante presentes no quotidiano. Segundo, como afirmou de forma convincente George Kelling nas páginas da City Journal, ambientes de desordem dão origem tanto ao delito como ao medo. Terceiro, os criminosos que cometem delitos graves também com freqüência cometem pequenos delitos; a imposição de uma qualidade de vida deixa que os polícias intervenham junto dessa população e por vezes evita delitos mais graves antes que esses delitos aconteçam.

Em 1994, levamos a imposição da qualidade de vida para as ruas. O autor desse artigo, Bratton tinha sido um pioneiro nesse tipo de policiamento em Boston durante a década de 70. Importou-o para Nova Iorque quando se tornou chefe da Polícia de Trânsito em 1990, e transformou o metrô fazendo-o passar de um lugar onde bandos de jovens criminosos se julgavam capazes de fazer tudo o que quisessem impunemente em um lugar onde nada do que fizessem ficaria impune, provocando assim uma grande queda nos níveis do delito. O mesmo aconteceu na cidade em geral: como Kelling havia observado, Nova Iorque tinha “despoliciado” as suas ruas no quarto de século anterior a 1994. Os agentes da polícia passeavam-se por entre a desordem deixando as ruas ao Deus-dará. Eles deram abertamente liberdade para que as ruas fossem invadidas por traficantes de droga, gangs, prostitutas, bêbados e grandes rádios tipo “tijolo”. Uma sensação de medo e a anarquia instalou-se em muitos bairros. As tradicionais forças de manutenção da ordem, os adultos responsáveis dessas comunidades, tinham um papel cada vez mais pequeno à medida que o medo e a incerteza aumentavam. Eles, da mesma forma que os facínoras, receberam a mensagem de que agora até mesmo os polícias não queriam saber mais disso, e era por isso compreensível que hesitassem em tentar que as coisas voltassem à normalidade.

Os comandantes de esquadra que recentemente tinham visto os seus poderes aumentados atacaram a prostituição, o consumo de álcool na via pública e o consumo de álcool por menores, o tráfego de drogas nas ruas e o ruído excessivo. Deram instruções aos agentes de patrulha para intervir em desordens na rua e para tentar restaurar a sensação de civilidade e segurança nos bairros. “Passamos muito tempo dizendo aos polícias o que não deviam fazer em certas situações na rua”, afirma Michael Julian, antigo chefe de pessoal e atual executivo de uma empresa de segurança privada. “Eles precisavam de ser formados para saber o que podiam fazer.”

Como parte da iniciativa de qualidade de vida, a polícia verificou as identidades de pessoas acusadas de pequenos delitos. Quando as verificações encontravam uma pessoa procurada, alguém que tivesse violado o período de liberdade condicional ou um criminoso reincidente, os agentes prendiam-no e revistavam-no, em vez de o deixar ir com uma relativamente inofensiva carta para se apresentar na esquadra, como é habitual nos criminosos de delito comum.

Essa presença mais intensa da polícia teve um efeito quase imediato no que se refere às armas ilegais. Invadimos os locais onde se tinham verificado mais tiroteios, identificados através dos mapas do Compstat, com equipes de combate do delito fardadas e à paisana. As pessoas na posse de armas ilegais aperceberam-se que poderiam ser disso acusadas após serem detidas por delitos menores. Após uma ligeira subida em 1994, as apreensões de armas começaram a descer; os pistoleiros começaram a deixar as armas em casa. Com muito menos armas na rua, muito menos pessoas foram atingidas a tiro e muito menos foram mortas. Em comparações mensais de 1993 a 1994, a taxa de homicídio desceu 32% em Setembro de 1994, 46% em Outubro, 28% em Novembro e 34% em Dezembro.

Ao mesmo tempo, obrigamos os detetives da Polícia a terem um papel mais ativo. Dissemo-lhes que fizessem dos tiroteios uma prioridade e que investigassem cada um desses tiroteios como se tratasse-se de um homicídio. “Não existia nenhuma razão para que a reação de um detetive a um homicídio fosse sempre muito maior do que no caso de um tiroteio”, afirma John Timoney. “Uma vítima de um assalto à mão armada é apenas uma vítima de homicídio cujo assaltante falhou.” Para se manter em cima do acontecimento, Jack Maple ordenou que o centro de operações lhe enviasse mensagens através do beeper cada vez que ocorresse um tiroteio. Em 1994, recebeu quase 4500 mensagens no seu beeper, dia e noite.

Colocamos detetives em uma ofensiva contra as armas, com instruções para interrogarem qualquer pessoa que fosse presa durante um tiroteio ou sob acusação de porte ilegal de armas sobre onde e como adquiriu a arma. O assassino que disparou sobre estudantes judeus em uma carrinha perto da rampa de acesso à Ponte de Brooklyn, matando um rapaz, estava sob custódia apenas alguns dias depois; em uma semana, o mesmo aconteceu ao traficante de armas a quem ele tinha comprado a sua arma. No final de 1994, a PNI tinha preso mais de 200 traficantes de armas e confiscado as suas provisões de armas. Entre 1993 e o final de 1995, os homicídios com arma ligeira baixaram em 40%, e os tiroteios baixaram em mais de 2000 casos.

Fornecemos informações sobre tráfego de armas provenientes de interrogatórios nas esquadras à equipe de trabalho que a PNI mantém em conjunto com a Agência Federal do Álcool, Tabaco e Armas de Fogo, que por sua vez utilizou essas informações para fazer detenções por tráfico ilegal de armas nos principais estados que fornecem armas à cidade de Nova Iorque. A equipe de trabalho também começou a investigar em pormenor os candidatos à obtenção de licenças federais para a venda de armas, sob o pressuposto de que alguns dos negociantes utilizariam o direito de comprar armas em grande quantidade para vendê-las ilegalmente aos habitantes de Nova Iorque sem licenças. Nos primeiros anos do programa, 92% dos candidatos a novas licenças e à renovação de licenças ou não obtiveram a autorização requerida ou -logo que souberam que a polícia os estava investigando- retiraram as suas candidaturas.

As equipes de detetives de esquadra adotaram uma nova estratégia de recolha de informações. Começaram por questionar todos os detidos não só sobre os delitos que poderiam ter sido cometidos por eles próprios mas também sobre quaisquer outros delitos de que eles poderiam ter conhecimento. Os detetives interrogaram os detidos sobre homicídios não resolvidos, sobre padrões de roubos e assaltos e sobre os locais de venda de droga ou armas de fogo. Alguns falaram em troca de um tratamento menos rigoroso, mas muitos estavam dispostos a falar sem contrapartidas, aumentando assim as provisões da PNI em informações criminais e pistas para a resolução de casos. Um ladrão de automóveis denunciou um receptador, que denunciou uma equipe de traficantes de armas constituída por pai e filho. Um interrogatório sobre um delito de posse ilegal de arma na 46ª Esquadra no Bronx levou a uma série de detenções ligadas a um caso que já tinha um ano e a outras detenções por um esfaqueamento recente e um roubo de automóvel na vizinha 43ª Esquadra.

Os detetives começaram a utilizar as informações mais precisas da Polícia para identificar padrões de roubo mais rapidamente detendo assim os ladrões no segundo ou terceiro delito desse padrão em vez de no nono ou décimo. A identificação mais rápida de um padrão, a vigilância dos locais e a detenção do criminoso pode prevenir 20, 30 ou mesmo 50% de roubos por ano. Também dissemos aos detetives que perseguissem todos os cúmplices em qualquer roubo, em vez de brincarem ao velho jogo dos detetives de tentar aumentar os níveis de resolução de casos com apenas uma detenção. O nosso objetivo era o de prevenir o delito e não o de fechar casos. O roubo baixou em mais de 26.000 casos, ou seja 31%, em 1994 e 1995. Em 1998, tinha baixado 55% em relação ao seu nível de 1993.

O escritório de detetives acrescentou uma nova ênfase nos mandatos de busca e na persecução de fugitivos procurados, porque aqueles que têm mandato de busca e não cumprem com o seu chamado de apresentação nos tribunais, com freqüência são reincidentes que continuarão praticando o delito. Estendemos a divisão que se ocupa dos mandatos de busca e duplicamos as capturas com mandatos entre 1993 e 1995. As capturas de toda classe realizadas pelo escritório de detetives, incluindo as realizadas com mandatos, superam o 138% desde 1993.

Para controlar os assaltos a residências e os roubos de auto rádios, perseguimos receptadores que traficam bens roubados, outra coisa que a PNI nunca se preocupou em fazer. Logo a seguir, a polícia efetuou rusgas para deter dois dos maiores receptadores de Brooklyn, recuperando mercadoria suficiente para encher um armazém. Finalmente, os receptadores ajudaram a identificar uma lista pormenorizada dos assaltantes de Brooklyn; um dos receptadores tinha mesmo uma cassete de vídeo de segurança mostrando muitas das caras dos assaltantes. Mesmo quando não leva a detenções em massa de assaltantes, como foi o caso dessa operação, o encerramento dos negócios dos receptadores pode ter um impacto dramático nos níveis de assaltos a residências nos diferentes bairros. Pode fazer com que os assaltantes necessitem de bastante tempo até encontrarem outro local de escoamento para os bens roubados, não podendo voltar a atuar enquanto não se tiverem visto livres da mercadoria recentemente roubada. Os assaltos a residências diminuíram em cerca de 25.000 casos em 1994 e 1995, ou seja 25%. Em 1998, tinha baixado 53%.

Quando chegamos, Nova Iorque, e especialmente o distrito de Queens, parecia a capital mundial dos roubos de automóveis, com mais de 112.000 carros roubados em 1993, no valor de cerca de 400 milhões de dólares. Grupos de delito organizado roubaram cerca de 70% desses carros, para negócios de peças e exportação. Utilizando a mesma lógica que aplicamos aos assaltos, investigamos as lojas fictícias e os negócios de exportação de automóveis. Em 1995, organizamos mais de 30 operações de receptadores falsos para apanhar ladrões de automóveis, e conduzimos mais de 60 operações nas quais agentes sob disfarce ofereceram partes de automóveis supostamente roubadas a negociantes. Também utilizamos rusgas para acusar exportadores de carros roubados para a Rússia, República Dominicana, Arábia Saudita, Nigéria e Colômbia. Pedimos a delegados do Ministério Público de Queens e de Brooklyn que acusassem regularmente aos ladrões de automóveis e que os prendessem. O roubo de automóveis desceu vertiginosamente em mais de 40.000 casos em 1994 e 1995, ou seja 36%. Em 1998 tinha baixado 61%.

Sabíamos, como referiu Michael Julian, que “a droga causava provavelmente a metade dos delitos e muitas das lutas e dos incidentes com armas de fogo”. Não havia nenhuma forma de reduzir o delito sem se debruçar sobre os estupefacientes. Mas a Polícia tinha vindo desde há muito a combater a droga de maneira errada, prendendo os pequenos traficantes de rua e apreendendo droga -mercadoria essa dispensável e quase infinitamente renovável na óptica dos gangs da droga. Pensamos que deveríamos concentrar-nos nos gangs locais da droga e desmantelá-los. São eles os intermediários essenciais entre os pequenos traficantes de rua e os importadores internacionais de droga.

O comandante Pat Harnett da Brigada de Narcotráfico desenvolveu uma nova estratégia em 1995 e 1996: ele estabeleceu no terreno unidades anti-droga que se concentravam em recuperar os bairros, investigando e desmantelando os gangs da droga operando nessa área, fosse qual fosse o tempo necessário para tal empresa. Eles compraram droga, infiltraram-se nas organizações, mantiveram informadores, colocaram escutas, investigaram contas bancárias e prepararam casos sólidos contra todos os membros de um gang ou grupo de gangs. Quando o caso estava pronto, eles prenderiam 20 ou 30 membros de um gang em um único dia. A estrutura policial auxiliaria essas investigações com ações civis e procedimentos de despejo contra edifícios e apartamentos pertencentes aos traficantes de droga. Também enviou grandes patrulhas de agentes uniformizados para manter a ordem e para desencorajar a reentrada nesses bairros dos consumidores de droga. Em toda a parte onde existiram iniciativas contra a droga desceram os números de homicídios, tiroteios e delitos de rua.

"Em 1994 e 1995, a descida dos níveis de delito em Nova Iorque foi responsável por mais da metade do declínio do delito em todo o país."

Todas essas estratégias -e uma série de outras visando o delito juvenil ou a violência doméstica, por exemplo, ou utilizando processos civis para destruir as organizações criminosas- enviaram uma mensagem clara à população de criminosos de Nova Iorque: “Isto não é a vossa rua”, como afirma um polícia. “Esta rua pertence ao povo de Nova Iorque. Nós vamos devolvê-la.”

Muitos criminologistas, como seria de esperar, não abandonam as suas idéias e insistem que nada do que fizemos teve a mínima influência na descida do delito em Nova Iorque. O delito desceu não só em Nova Iorque mas também em todo o país, afirmam, provando assim que uma qualquer força impessoal muito maior que a PNI tomou conta de toda a América urbana. Na verdade, contudo, em 1994 e 1995, a descida dos níveis de delito em Nova Iorque foi responsável por mais da metade do declínio do delito em todo o país: nós não fazíamos parte da tendência nacional, nós impulsamos essa tendência.

Mas quais são as razões que os especialistas oferecem para explicar a descida do delito? A população juvenil em risco diminuiu, afirmam, e o emprego aumentou. No entanto em Nova Iorque, a população adolescente tinha estabilizado no início dos anos 90 e não estava em declínio, e a população de adolescentes provenientes de minorias étnicas estava até mesmo a aumentar. Entre 1990 e 1994, as escolas secundárias públicas de Nova Iorque tiveram um aumento de 12% no número de alunos. Para além disso, durante todo o período de acentuado declínio do delito, Nova Iorque tinha uma taxa de desemprego entre os 8 e os 10%, cerca do dobro da média nacional. De acordo com teorias demográficas e econômicas, o delito deveria ter aumentado de uma forma descontrolada em vez de descer a níveis tão baixos.

“Os especialistas nunca perdoarão a Bratton e a Giuliani por estes terem mostrado que estavam errados”, afirma Tom Repetto da Comissão de Cidadãos sobre o Crime. “Eles querem acreditar que o delito só pode ser reduzido através de grandes mudanças sociais. Mas eles têm uma posição de reserva: se a polícia reduziu o delito, fê-lo de maneira ilegítima.”

A reivindicação de “meios ilegítimos” tem-se tornado mais insistente, acompanhada de acusações de que a PNI efetua regularmente buscas inconstitucionais e “táticas tipo Gestapo”. O policiamento de Nova Iorque, acusam os críticos, tem sido “militarizado”, como se as equipes SWAT (N. do T.: equipe de forças especiais da polícia dos Estados Unidos) andassem a vaguear pela cidade em missões de guerra. A trágica morte de Amadou Diallo em Fevereiro e o indesculpável abuso de Abner Louima em 1997 alimentaram significativamente esse discurso. Muitos dos que dizem falar em nome das comunidades de minorias étnicas dizem que agora têm mais medo da polícia do que dos próprios criminosos.

O medo pode ser compreensível, mas o problema tem sido exagerado. A PNI não é uma estrutura racista ou brutal. Começou a ganhar a luta contra o delito não por ter abusado dos cidadãos mas sim por ter gerido e focalizado os seus recursos de forma estratégica. O seu problema é um problema de atitude: os polícias precisam de ter mais respeito na sua atitude perante o público. Com o delito sob controle, temos o espaço necessário para fornecer uma formação no lado humano do policiamento e para criar relações de confiança em cada bairro da cidade. A PNI enfrentou o desafio do combate ao delito nos meados dos anos 90; certamente conseguirá também enfrentar esse desafio.

Apesar da Polícia poder fazer muito mais para ganhar a confiança das comunidades de minorias étnicas, já fez a coisa mais importante: hoje em dia, essas comunidades recebem os níveis de proteção e de serviços policiais que merecem. Não foram postas de parte como pouco importantes ou não policiáveis. A revolução do Compstat teve o efeito de distribuir recursos para os bairros que necessitavam de mais ajuda. “Todos os pontos que representam o delito nos mapas do Compstat têm o mesmo tamanho, seja a vítima o Leonardo DiCaprio ou o Fred Mertz”, afirma Jack Maple. “Os recursos vão para onde existem problemas.” Como resultado disso, os bairros de minorias étnicas tais como East New York e Washington Heights verificaram enormes quebras no delito. As crianças podem de novo brincar na rua; já não vão para a cama ao som de tiros.

O que apreendemos acima de tudo com a experiência de Nova Iorque foi que a polícia pode controlar e gerir praticamente todo o tipo de delito em praticamente todo o tipo de bairro. Não existem locais não policiáveis; não existe delito que esteja imune a melhores esforços em combatê-lo. Apesar de no passado terem obtido resultados abaixo do normal, as estruturas policiais dos Estados Unidos podem agora liderar os esforços no restaurar da segurança e da ordem nas comunidades em todo o país. Após uma geração de oficiais de polícia que estavam convencidos de que os polícias não podiam fazer baixar o delito, um novo grupo de líderes tem vindo a seguir o exemplo de Nova Iorque e a enviar a mensagem de que a polícia pode fazer a diferença. Esses líderes têm vindo a ver-se livres do velho modelo reativo, no qual a polícia respondia aos delitos e preenchia relatórios, a favor de uma nova estratégia de policiamento que põe os criminosos em fuga e que os mantém em fuga. A Polícia dos Estados Unidos está começando a comportar-se de acordo com a frase orgulhosa colocada por um agente anônimo no Comando Central da PNI em 1995: “Nós não somos relatores”, lia-se. “Nós somos a Polícia.”

Traduzido do original em Inglês por Nuno Doria
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